Veränderungsmanagement-Ratschläge, die Berater nicht geben
Ein Artikel von Julien Phillips aus dem Jahr 1983 legte den Grundstein für das Veränderungsmanagement. Das massive Wachstum der Branche hat jedoch dazu geführt, dass Unternehmen oft die falschen Aspekte in den Vordergrund stellen.
Das Feld des Veränderungsmanagements hat sich in den vier Jahrzehnten seit der Veröffentlichung des wegweisenden Artikels des McKinsey-Beraters Julien Phillips im Jahr 1983 zu einer bedeutenden Industrie entwickelt. Phillips' Ideen, die sich auf die Unfähigkeit von Unternehmen konzentrierten, sich schnell anzupassen, bildeten McKinseys erstes Modell für Veränderungsmanagement. Heute hat fast jedes große Beratungsunternehmen eine Abteilung für Transformation, und Softwareanbieter bündeln regelmäßig Dienstleistungen für Veränderungsmanagement mit Implementierungen.
Kritiker argumentieren jedoch, dass die Branche oft Priorität darauf legt, größere Verkäufe zu schützen, anstatt dauerhafte organisatorische Veränderungen zu schaffen. Viele Bemühungen im Veränderungsmanagement, wie Kommunikationspläne und Schulungen, führen nicht unbedingt zu erfolgreichen Transformationen. Wichtigere Elemente sind die Überwindung von Widerstand, die Nutzung kleiner, vernetzter Gruppen und die Planung für den Erfolg.
Die Antizipation von Widerstand ist von größter Bedeutung. Wie der Aktivist Saul Alinsky beobachtete, inspiriert jede Veränderung ihre eigene Gegenrevolution. Menschen knüpfen Bindungen zu Routinen, Überzeugungen und Institutionen, und Veränderungen bedrohen dieses Gleichgewicht. Organisationen müssen sich auf unehrlichen und hinterhältigen Widerstand vorbereiten. Bevor eine Veränderung eingeleitet wird, sollte eine Widerstandsinventur durchgeführt werden, um mögliche Formen des Widerstands und Strategien zu deren Minderung zu identifizieren.
Echte Transformation wird von kleinen, locker verbundenen Gruppen vorangetrieben, die durch ein gemeinsames Ziel vereint sind. Anstatt große Kick-off-Meetings zu veranstalten, sollte der Fokus auf der Kultivierung von Netzwerken liegen. Forschungen deuten darauf hin, dass Veränderungen eine kritische Masse mit deutlich geringerer Unterstützung erreichen können, als allgemein angenommen wird – vielleicht nur 3,5% einer Gesellschaft oder 10-20% eines Systems. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, die Schaffung dieser Netzwerke zu fördern und sie durch ein gemeinsames Ziel zu vereinen.
Schließlich ist die Planung für das "Überleben des Sieges" unerlässlich. Die übermäßige Betonung kurzfristiger Erfolge kann Gegner ermutigen und den Eindruck einer oberflächlichen Anstrengung erwecken. Veränderung ist kein linearer Prozess, und frühe Fortschritte garantieren keine langfristigen Gewinne. Die Strategie muss tiefergehend sein, verwurzelt in gemeinsamen Werten und einer gemeinsamen Mission, damit die Veränderung Bestand hat.