Gründer können die Kreativität ihres Unternehmens einschränken

Lauren Templeton, Gründerin und Coach der Select School of Performing Arts in London, identifizierte in der Wachstumsphase ihres Unternehmens einen kreativen Engpass in ihrer eigenen Führungsrolle. Was als drei Ballettstunden in einem Studio begann, entwickelte sich zu einer Organisation mit 50 Standorten, die wöchentlich über 1.000 Schüler unterrichtet.

Anfangs stammten alle kreativen Entscheidungen und Konzepte von Templeton selbst. Sie war der Ansicht, dass ihr Team dazu da sei, ihre Visionen umzusetzen, und nicht, Ideen zu entwickeln. Diese zentralisierte Kreativität führte dazu, dass Templeton die kreative Last nicht mehr allein tragen konnte. Sie stand vor der Wahl: Entweder andere in den Ideenfindungsprozess einzubeziehen oder das Risiko einzugehen, dass die Schule und ihr eigenes Wohlbefinden darunter leiden.

Templetons Erfahrung ist kein Einzelfall. Die Forschung beginnt, die Nachteile einer starken Gründerführung zu untersuchen. Eigenschaften, die es Gründern ermöglichen, Unternehmen aus dem Nichts aufzubauen – Überzeugung, Schnelligkeit und starke kreative Instinkte – können auch bestimmen, wie Kreativität fließt und wie andere innerhalb einer Organisation beitragen.

Studien deuten darauf hin, dass in bestimmten Teamumgebungen die stark wahrgenommene Kreativität eines Anführers mit einer erhöhten "Abhängigkeit der Geführten" korrelieren kann, was zu geringerer kreativer Anstrengung und Leistung von Mitarbeitern führt. Experten gehen davon aus, dass das Problem selten in der Kreativität des Gründers selbst liegt, sondern vielmehr darin, dass er oder sie den "einzigen Visionärssitz" einnimmt. Dies lehrt Teams, sich auf Ideen von oben zu verlassen und aufzuhören, eigene zu entwickeln.

Wenn Gründer zur ständigen Quelle von Antworten werden, lernen Teammitglieder, auf Anweisungen zu warten. Während schnelles, eigenständiges Entscheiden in der Anfangsphase eines Start-ups effizient sein kann, kann es sich zur Unternehmenskultur verfestigen. Wirtschaftsführer wie Jason Tassie und Tom Skinner haben erfahren, wie ihre Gewohnheit, als Erste Lösungen vorzuschlagen, die eigenen Ideen ihrer Teams unbeabsichtigt erstickte. Dies reduziert nicht nur die Anzahl der Ideen, sondern birgt auch Risiken für den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens, insbesondere in kreativen Branchen, in denen vielfältige Perspektiven entscheidend sind.

Templeton erkannte schließlich, dass ihr Team außergewöhnliche Ideen besaß, sie aber unbeabsichtigt wenig Raum dafür gelassen hatte. Ihre bedeutendste kreative Leistung war es, zu lernen, Kreativität über sich selbst hinaus zu vervielfachen. Forscher betonen, dass für wachsende Unternehmen die Rolle des Gründers über die eines Visionärs und Ideengebers hinausgehen muss, um auch die Ideen anderer zu fördern, auszuwählen und zu koordinieren. Dies erfordert emotionale Intelligenz und die Demut zu akzeptieren, dass die Idee des Gründers nicht immer die stärkste ist.