Muutosjohtamisen neuvot, joita konsultit eivät kerro
Julien Phillipsin 1980-luvulla julkaisema artikkeli loi perustan muutosjohtamiselle. Konsulttialan valtava kasvu on kuitenkin johtanut siihen, että yritykset keskittyvät usein väärin asioihin.
Muutosjohtamisen ala on kasvanut merkittäväksi teollisuudenalaksi neljän vuosikymmenen aikana sen jälkeen, kun McKinsey-konsultti Julien Phillips julkaisi uraauurtavan artikkelinsa vuonna 1983. Phillipsin ajatukset, jotka käsittelivät yritysten kyvyttömyyttä sopeutua nopeasti, muodostivat McKinseyn ensimmäisen muutosjohtamismallin. Nykyään lähes jokaisella suuryrityksellä on muutosjohtamiseen erikoistunut yksikkö, ja ohjelmistotoimittajat tarjoavat usein muutosjohtamispalveluita järjestelmien käyttöönoton yhteydessä.
Kriitikoiden mukaan ala kuitenkin usein keskittyy enemmän myyntien suojelemiseen kuin todellisten organisaatiomuutosten aikaansaamiseen. Monet muutosjohtamisen toimenpiteet, kuten viestintäsuunnitelmat ja koulutukset, eivät välttämättä edistä muutoksen onnistumista. Tärkeämpiä tekijöitä ovat vastarinnan voittaminen, pienten, yhtenäisten ryhmien hyödyntäminen sekä strategian luominen myös menestyksen varalle.
Vastustuksen ennakoiminen on avainasemassa. Kuten Saul Alinsky totesi, jokainen muutos synnyttää vastareaktion. Ihmiset kiintyvät rutiineihin, uskomuksiin ja instituutioihin, ja muutokset uhkaavat tätä tasapainoa. Organisaation on varauduttava epärehellisiin ja salakavalaan vastustukseen. Ennen muutoksen aloittamista tulisi suorittaa vastarintainventointi, jossa tunnistetaan mahdolliset vastarinnan muodot ja strategiat niiden lieventämiseksi.
Todellinen muutos syntyy pienistä, löyhästi yhteenliittyneistä ryhmistä, joita yhdistää yhteinen tavoite. Sen sijaan, että luotaisiin suuria lanseeraustilaisuuksia, tulisi keskittyä verkostojen rakentamiseen. Tutkimukset viittaavat siihen, että muutos voi saavuttaa kriittisen massan huomattavasti pienemmällä kannatuksella kuin yleisesti uskotaan – jopa 3,5 prosentista yhteiskunnassa tai 10-20 prosentista järjestelmässä. Johtajien tehtävänä on edistää näiden verkostojen syntymistä ja yhdistää ne yhteisellä tarkoituksella.
Lopuksi, on tärkeää suunnitella myös "voiton jälkeinen aika". Lyhyen aikavälin voittojen korostaminen voi ruokkia vastustajia ja antaa vaikutelman pinnallisesta yrityksestä. Muutos ei ole lineaarinen prosessi, ja varhainen edistys ei takaa pitkäaikaista menestystä. Strategian on oltava syvällisempi ja perustuttava jaettuihin arvoihin ja yhteiseen missioon, jotta muutos kestää.