La domination créative du fondateur peut étouffer les idées de l'entreprise

Lauren Templeton, fondatrice et coach de la Select School of Performing Arts à Londres, a identifié un goulot d'étranglement créatif dans son propre style de leadership à mesure que son entreprise s'est développée. Ce qui a commencé comme trois cours de ballet dans un seul studio s'est transformé en une organisation de 50 sites desservant plus de 1 000 élèves par semaine.

Initialement, toutes les décisions et concepts créatifs provenaient de Templeton elle-même. Elle pensait que son équipe était là pour mettre en œuvre ses visions, pas pour générer des idées. Cette créativité centralisée a conduit à un point où Templeton ne pouvait plus assumer seule toute la charge créative, la forçant à choisir entre permettre à d'autres de participer au processus d'idéation ou risquer le bien-être de l'école et le sien.

L'expérience de Templeton n'est pas unique. La recherche commence à examiner les inconvénients d'un leadership de fondateur fort. Les qualités qui permettent aux fondateurs de bâtir des entreprises à partir de zéro – conviction, rapidité et forts instincts créatifs – peuvent également dicter comment la créativité circule et comment les autres contribuent au sein d'une organisation.

Des études indiquent que dans certains environnements d'équipe, la créativité perçue comme forte d'un leader peut être corrélée à une "dépendance accrue des suiveurs", entraînant une réduction de l'effort et de la production créative des employés. Les experts suggèrent que le problème ne réside souvent pas dans la créativité du fondateur lui-même, mais plutôt dans le fait d'occuper le "siège du seul visionnaire". Cela apprend aux équipes à se fier aux idées descendantes et à cesser d'en développer des propres.

Lorsque les fondateurs deviennent la source constante de réponses, les membres de l'équipe apprennent à attendre des instructions. Bien que la prise de décisions rapides et indépendantes puisse être efficace dans la phase initiale d'une startup, elle peut se consolider en une culture d'entreprise. Des chefs d'entreprise comme Jason Tassie et Tom Skinner ont expérimenté comment leur habitude d'être les premiers à proposer des solutions a involontairement étouffé les idées de leurs équipes. Cela réduit non seulement la quantité d'idées, mais risque également l'avantage concurrentiel de l'entreprise, en particulier dans les industries créatives où des perspectives diverses sont cruciales.

Templeton a finalement réalisé que son équipe avait des idées extraordinaires, mais qu'elle leur avait involontairement laissé peu de place. Son acte créatif le plus significatif a été d'apprendre à multiplier la créativité au-delà d'elle-même. Les chercheurs soulignent que pour les entreprises en croissance, les fondateurs doivent élargir leur rôle au-delà de celui de visionnaire et de générateur d'idées pour également encourager, sélectionner et coordonner les idées des autres. Cela nécessite une intelligence émotionnelle et l'humilité d'accepter que l'idée du fondateur n'est pas toujours la plus forte.