L'ancien PDG de LEGO revient sur la quasi-faillite de l'entreprise

L'ancien PDG du groupe LEGO a publiquement partagé des informations sur la crise de l'entreprise au début des années 2000, période durant laquelle le fabricant de jouets a frôlé la faillite. La quasi-faillite serait due à une stratégie d'expansion et de complexification excessives, selon le dirigeant.

Au-delà de son activité principale de jouets, l'entreprise s'est aventurée dans des domaines tels que les jeux vidéo, les vêtements et les parcs à thème. Cette stratégie d'expansion généralisée a entraîné une dilution des ressources et la négligence de ses opérations principales. De nombreuses unités internes sont devenues inefficaces ou ne correspondaient pas aux compétences clés de LEGO.

« L'hyper-propriété et la tentative de tout gérer nous-mêmes ont conduit à l'effondrement des activités qui comptent vraiment », a déclaré le PDG. Ces entreprises manquaient souvent d'efficacité ou sortaient du champ d'expertise de l'entreprise, drainant des ressources et affaiblissant sa situation financière.

La principale leçon était la nécessité pour les entreprises de se concentrer sur leurs forces principales et d'être prêtes à externaliser ou à céder les activités qui sortent de leur expertise principale. La direction doit être capable de refuser de nouveaux projets qui ne soutiennent pas les objectifs stratégiques afin de protéger l'activité principale.

LEGO a réussi à inverser la tendance en se recentrant sur son système de briques de construction et en intégrant des expériences numériques dans ses jouets. Ce changement stratégique s'est avéré essentiel pour sauver l'entreprise et la rétablir à une position de premier plan mondial.